在五年前，F(xiàn)公司在國(guó)內(nèi)油漆行業(yè)油漆銷(xiāo)售一直領(lǐng)先，當(dāng)時(shí)公司非常重視對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售指標(biāo)考核，但對(duì)其他人員考核主要參考公司整體銷(xiāo)售和利潤(rùn)完成情況和主觀考核，在當(dāng)時(shí)，以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的結(jié)果非常好，銷(xiāo)售額在全國(guó)同行業(yè)首屈一指。但是在兩年前，銷(xiāo)售指標(biāo)完成情況越來(lái)越不好，總經(jīng)理特別請(qǐng)來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)幫助他分析原因出在哪里。通過(guò)企業(yè)管理研究生分析診斷，公司發(fā)現(xiàn)：  

　　公司沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，老產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求越來(lái)越小，造成銷(xiāo)售萎縮；  

　　公司沒(méi)有關(guān)注客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶(hù)投訴上升，有些老客戶(hù)重新選擇別的廠家的產(chǎn)品，并造成市場(chǎng)份額下降；  

　　公司對(duì)員工沒(méi)有提供必要的培訓(xùn)，使員工各種技能沒(méi)有適應(yīng)公司需要不斷改進(jìn)；  

　　公司沒(méi)有規(guī)范的業(yè)績(jī)管理體系，員工沒(méi)有得到有效的激勵(lì)。而銷(xiāo)售人員的有效激勵(lì)問(wèn)題也成了公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。  

　　基于診斷結(jié)果，公司提出根據(jù)每個(gè)部門(mén)的職能，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面考核員工，為考核的崗位制定具體的考核方案，全面反映員工的工作結(jié)果以及導(dǎo)致工作結(jié)果所做出的工作努力。例如，根據(jù)平衡級(jí)分卡，對(duì)銷(xiāo)售人員從下面四個(gè)方面考核：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI，包括銷(xiāo)售額、毛利率等，由公司總的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)向下分解）；管理制度建設(shè)（如內(nèi)部銷(xiāo)售報(bào)表管理制度）；客戶(hù)管理（包括老客戶(hù)維持和新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)）；學(xué)習(xí)創(chuàng)新（大客戶(hù)管理和如何提高銷(xiāo)售技能）。四個(gè)方面中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是結(jié)果，其他三個(gè)方面是導(dǎo)致這一重要結(jié)果所做的努力。這一方法，比較合理的衡量了員工之間的業(yè)績(jī)差異，以此為依據(jù)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員進(jìn)行的激勵(lì)收到了良好的效果。  

　　公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門(mén)及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。這就需要我們能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，這也是業(yè)績(jī)管理的前提的基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡恰恰為我們提供了一個(gè)很好的方法，讓我們從四個(gè)方面綜合考慮，如何有效地分解戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何有效地進(jìn)行業(yè)績(jī)管理。  

　　現(xiàn)在很多公司花費(fèi)巨資購(gòu)買(mǎi)咨詢(xún)公司提供"量身定做"的公司戰(zhàn)略方案，但是方案如何執(zhí)行是公司面臨的最大問(wèn)題和挑戰(zhàn)。我們可以用平衡記分卡作為分解戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績(jī)考核管理的手段，按平衡記分卡要求把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)方面并制定公司總體目標(biāo)和各部門(mén)目標(biāo)。  

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)  

　　總體財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)是衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。目前主要的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)包括利潤(rùn)、銷(xiāo)售額、成本、現(xiàn)金流等。在分解財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮公司處于什么發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段有不同的財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)，多數(shù)公司在考核管理中，不同部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只是權(quán)重上有些變化，沒(méi)有明顯差異。我們應(yīng)該就公司所處的不同戰(zhàn)略階段，考慮公司的規(guī)模、行業(yè)背景，制定不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并按各部門(mén)職責(zé)的不同，分解財(cái)務(wù)目標(biāo)到部門(mén)。 

　　客戶(hù)目標(biāo)  

　　是指為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司應(yīng)該進(jìn)行有效的市場(chǎng)細(xì)分，找到自己的目標(biāo)客戶(hù)群體，針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)制定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)目標(biāo)，關(guān)鍵在于明確公司的現(xiàn)有客戶(hù)群體和潛在客戶(hù)群體�？蛻�(hù)對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度和市場(chǎng)占有率的實(shí)現(xiàn)情況是完成公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的主要途徑。  

　　內(nèi)部管理  

　　為了實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶(hù)目標(biāo)，公司要不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，使之能滿(mǎn)足財(cái)務(wù)和客戶(hù)目標(biāo)的需求。在業(yè)績(jī)管理中，通過(guò)內(nèi)部管理改進(jìn)考核，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)職能內(nèi)部和部門(mén)內(nèi)部，還沒(méi)有提升到通過(guò)內(nèi)部管理改進(jìn)戰(zhàn)略的角度。 

　　學(xué)習(xí)和創(chuàng)新  

　　學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)是公司實(shí)現(xiàn)上述三項(xiàng)目標(biāo)和取得良好成績(jī)的推動(dòng)力量。在目前日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境里，公司的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力是決定公司競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，但由于在職研究生學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力很難通過(guò)量化進(jìn)行評(píng)估，而且周期比較長(zhǎng)，所以，在業(yè)績(jī)管理中我們沒(méi)有重點(diǎn)考慮。