作者: 清華大學(xué)在職研究生：鄭曉明

　　自 20 世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)中常見(jiàn)的工作形式，大量的工作變成了團(tuán)隊(duì)合作。由此，公司將越來(lái)越多的責(zé)任分配給團(tuán)隊(duì)而非單個(gè)員工或部門，并將協(xié)作視為完成工作的關(guān)鍵。盡管如此，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)仍然依賴于：以激勵(lì)員工完成個(gè)人目標(biāo)為核心的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。那么，這些公司為什么不直接采用基于團(tuán)隊(duì)而設(shè)定的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而是選擇以認(rèn)可個(gè)體的方式來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)呢?有企業(yè)嘗試過(guò)這種看似有效的方式，卻發(fā)現(xiàn)實(shí)則無(wú)用。例如 1992 年，著名牛仔褲制造商李維斯(Levi’ s)在其工廠嘗試通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)來(lái)激勵(lì)績(jī)效。工廠從最初以個(gè)體工人計(jì)件工資的績(jī)效改為將工人分成 10 到 35 人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量付工資，然而這種基于團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)體系導(dǎo)致很多員工選擇搭便車、怠工，出現(xiàn)了很多“吃大鍋飯” 的現(xiàn)象，這使得團(tuán)隊(duì)績(jī)效沒(méi)有提升反而下降。李維斯的這一案例凸顯了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬機(jī)制可能帶來(lái)的負(fù)向影響。也就是說(shuō)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬機(jī)制實(shí)際上往往達(dá)不到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。所以導(dǎo)致了很多公司仍然采用以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬機(jī)制。但是，由此產(chǎn)生了悖論：企業(yè)是以員工的個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，而實(shí)際上卻同時(shí)希望以此來(lái)提高團(tuán)隊(duì)合作效果?

　　面對(duì)這一復(fù)雜的問(wèn)題，我們想探索，是否有一種看似微不足道、幾乎沒(méi)有成本的方式能夠推動(dòng)組織走向兩全其美。具體而言，我們的問(wèn)題是，正式認(rèn)可團(tuán)隊(duì)中的一名員工(即樹(shù)立個(gè)體榜樣)，是否會(huì)給團(tuán)隊(duì)中的其他員工的績(jī)效甚至是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效帶來(lái)影響。這種影響是積極的還是消極的?這些都是亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　為了解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題及彌補(bǔ)現(xiàn)有的理論研究的不足，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授及其合作者從團(tuán)隊(duì)的視角出發(fā)，基于社會(huì)影響的理論，并結(jié)合實(shí)驗(yàn)室與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)研究，探究了團(tuán)隊(duì)中個(gè)體正式認(rèn)可(個(gè)體榜樣)的積極溢出效應(yīng)。

　　該研究通過(guò)兩個(gè)實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)(24 個(gè)團(tuán)隊(duì)和 40 個(gè)團(tuán)隊(duì)，使用個(gè)體折疊立方體和團(tuán)隊(duì)堆積立方體的任務(wù))和在中國(guó)北部一家電氣設(shè)備企業(yè)進(jìn)行的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)(52 個(gè)團(tuán)隊(duì)，726 名員工，團(tuán)隊(duì)規(guī)模從 5-30 不等)的研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)優(yōu)秀業(yè)績(jī)員工被公開(kāi)表?yè)P(yáng)(即樹(shù)立榜樣)時(shí)，團(tuán)隊(duì)其他成員的績(jī)效有了顯著的提升，同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也有顯著上升。我們將這種不僅能夠提升團(tuán)隊(duì)中其他個(gè)體成員的績(jī)效(不僅僅是受到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的人)，而且還能夠提升團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效的效應(yīng)稱之為認(rèn)可溢出效應(yīng)(recognition spillover effects)。因?yàn)檎J(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的一名員工對(duì)團(tuán)隊(duì)中的其他成員帶來(lái)了積極的感染效應(yīng)，激勵(lì)其他員工提升績(jī)效。此外，在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)組織情境中的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)被授予“月度最佳員工獎(jiǎng)”的員工(榜樣者)的中心性越高(網(wǎng)絡(luò)中心度高)時(shí)，即其他團(tuán)隊(duì)成員更可能相信或依賴榜樣者時(shí)，這種溢出效應(yīng)對(duì)個(gè)人成員績(jī)效產(chǎn)生的影響更強(qiáng)。也就是說(shuō)，個(gè)體榜樣者在團(tuán)隊(duì)中處于地位中心性越高時(shí)，個(gè)體榜樣的樹(shù)立就越能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作績(jī)效的提升。

　　該研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)更具有重要的實(shí)踐啟示。首先，在團(tuán)隊(duì)管理中，對(duì)團(tuán)隊(duì)榜樣進(jìn)行比較頻繁的表?yè)P(yáng)更有可能帶來(lái)持續(xù)的積極影響，管理者不用等到每個(gè)月第一天才樹(shù)立榜樣，這種榜樣樹(shù)立應(yīng)滲透在平時(shí)，頻繁的認(rèn)可會(huì)帶來(lái)更加連續(xù)的、具有感染性的正面效應(yīng)。其次，管理者需要注意這種激勵(lì)機(jī)制也可能有負(fù)面影響。在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，在那些沒(méi)有人得到“月度最佳員工獎(jiǎng)”的團(tuán)隊(duì)中，員工績(jī)效呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。因此，如果公司管理層計(jì)劃采取一種認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，我們建議最好是將其推廣于所有在職研究生團(tuán)隊(duì)中，在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都挑選一名高績(jī)效的員工，并給予公開(kāi)的表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就可以避免可能帶來(lái)的負(fù)面影響。最后，管理者樹(shù)立團(tuán)隊(duì)榜樣時(shí)一定要做到公平。應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員相信管理者認(rèn)的是那些確實(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)做出重要貢獻(xiàn)的人，能真正為組織帶來(lái)價(jià)值的人。倘若決定過(guò)于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極的溢出效應(yīng)，甚至是帶來(lái)更加負(fù)向的影響作用。

　　總之，管理者應(yīng)該勇于采取行動(dòng)，在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立榜樣，并給予公開(kāi)的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)，這樣才能充分發(fā)揮榜樣的正能量，影響更多的人。