創(chuàng)立于1987年的華為，為什么能夠從一家創(chuàng)投資本金只有21000人民幣的小公司成長為中國企業(yè)人心中的珠穆朗瑪峰?華為成功的背后是什么因素在驅動?

　　隨著華為品牌宣傳曲《DREAM IT POSSIBLE》悠揚的歌聲緩緩響起，汕頭大學“長江互聯(lián)網論壇”拉開了序幕。華為公司國際咨詢委員會顧問田濤來到汕頭大學，與汕大在職研究生師生分享了他對華為的制度實驗觀察。

　　汕頭大學長江新聞與傳播學院共同院長、國際互聯(lián)網研究院院長方興東博士向田濤頒發(fā)了受聘證書，田濤受聘為汕頭大學長江新聞與傳播學院和國際互聯(lián)網研究學院的客座教授。

　　田濤17年持續(xù)關注研究華為，見證了華為從一家通訊設備民營企業(yè)發(fā)展成為全球最大通訊公司的全過程。專著《下一個倒下的會不會是華為》正是講述了華為創(chuàng)始人任正非的企業(yè)管理哲學與華為的崛起邏輯。

　　華為成長的核心機制——分享與合作

　　是什么動力因素促使華為28年的快速發(fā)展，并成為全球通信行業(yè)的領導者?

　　田濤指出，最根本的因素就是華為的制度設計——分享與合作，這是華為成長的核心機制。華為創(chuàng)立之初，無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，華為唯一的選擇就是群體合作。

　　“如任正非所說，華為唯一的武器是團結，唯一的戰(zhàn)術是開放�！� 田濤表示，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為的一個著名觀點。

　　群體合作與奮斗引領了華為在中國市場一次又一次地打贏技術戰(zhàn)和市場戰(zhàn)。1987年，華為技術有限公司創(chuàng)立，是一家生產銷售通信設備的民營企業(yè)，總部位于中國廣東省深圳市。

　　自1997年起，華為開始了艱難的全球化之旅，目前華為市場覆蓋全球170多個國家。華為擁有17萬6千名員工，分布在全球170多個國家，其中大約有6萬左右的中方員工足跡遍及全球除南極之外的各大洲，以80、90后為主的員工已成為華為的主力軍。任正非曾表示，華為今天進入了戰(zhàn)略無人區(qū)。2015年，華為的全球銷售額達到了3950億人民幣(608億美元)。2016年世界500強企業(yè)排名中，華為從之前的228名上升到了129名，成為大陸民營企業(yè)第二名。

　　華為成長邏輯的基石——普遍分享

　　華為的成功，不僅是創(chuàng)始人任正非的個人成功，也是17萬名員工共同的成功。田濤說，不少媒體把華為的成功聚焦于任正非一人，這不是任正非本人所希望的答案。

　　華為實行員工持股制度，任正非是華為第一大股東，股份占1.4%，其余的98.6%為員工持有。在《一江春水向東流》一文中，任正非表示：“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制，僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。”

　　田濤用“人人做老板，共同打天下”來形容華為的員工持股制度。他表示，勞動者是華為成長的核心動力，勞動者先于并優(yōu)于股東分享公司發(fā)展成果是華為能夠走到今天的重要因素之一，華為始終堅持以奮斗者為本。

　　田濤指出，目前是一個資本過剩的時代。華為認可資本對企業(yè)發(fā)展的貢獻，但勞動者才是企業(yè)持續(xù)長期發(fā)展的根本和源源不斷的動力，因此，華為28年來堅持不上市，并在未來50年內不考慮上市。

　　“50年不上市”就是華為成長哲學的形象表述，它充分體現了華為對人的尊重，對人才的渴望，對人才雇傭資本的“獨特見解”。《下一個倒下的會不會是華為》中也描述了華為不上市的原因，華為的員工有國際業(yè)界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩(wěn)定的分紅，不上市既對團隊有利益的吸引，同時又可保持斗志，這在華為實現了成功的平衡。

　　華為的持續(xù)發(fā)展之道——變革

　　分享帶來合作與奮斗，奮斗帶來繁華與成功，成功也會帶來腐敗。當一個組織經過近三十年的奮斗走向成功時，神經會出現懈怠，員工和組織者會出現疲軟。田濤強調，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。

　　華為從三個方面來變革，避免懈怠。

　　一是動力機制。華為的動力機制是權力、財富和成就感的分享，如果有一天華為的股東所得大于勞動者所得，動力機制會演變?yōu)槿A為發(fā)展的阻力機制。田濤認為，人才或勞動者始終是華為發(fā)展的核心動力，華為要有效地在資本和勞動者之間做分配，向勞動者傾斜，動力機制才能更好地發(fā)揮作用。

　　二是既得利益群體。任何組織在發(fā)展階段都會滋生既得利益群體，他們是否愿意用妥協(xié)的方式讓更有活力的年輕人走上組織的舞臺、擔任更重要的職位，這是極大的挑戰(zhàn)，也是華為今天面臨的挑戰(zhàn)。

　　三是簡化管理。田濤說，任何的變革首先是組織的變革。華為現有的組織結構，是金字塔、科層制，但在未來，華為要炸掉金字塔的頂端，變成一個開放、吸納各種思想力量的金字塔結構。所以，華為要求全球的科技外交家，要用每年的二分之一到三分之二的時間與全世界頂級科技人員進行交流。同時，華為還和全球的精加工優(yōu)勢國家，例如日本、德國，構建能力中心�！叭A為在未來的競爭不但是技術的競爭，還是質量的競爭�！碧餄�表示，質量競爭的優(yōu)勝才可以構建中國走向世界級的產品。

　　華為發(fā)展的驅動輪--—理想與物質

　　田濤表示，華為能發(fā)展到今天，有兩個輪子驅動著華為：一個是精神的力量，另一個是物質的力量。

　　田濤形象地描述了這樣一個場景：在二十多年前，那時華為的銷售額只有幾億人民幣，有一天任正非從廚房沖出來喊道，“二十年后，全球通信行業(yè)，三分天下，華為要有其一”，在場100多位員工都為之一愣，然后，大家持續(xù)鼓掌……

　　華為想要挑戰(zhàn)美國、歐洲、日本的百年巨頭，這在當時看起來是不可能的。然而，正是這種宏大理想，牽引著幾百人、幾千人、甚至17萬人，一邊吹牛、一邊戰(zhàn)斗。二十年后，華為不僅是三分天下有其一，而且還是全球通信行業(yè)的領導者。

　　田濤認為，任何組織都要樹立宏大的愿景，要用理想主義牽引追隨者、進行部署。談理想是遠不夠的，還需要物質的驅動，企業(yè)的發(fā)展成果要與價值創(chuàng)造者分享。華為要加大變革，其核心為開放的生命力。唯有開放，才能戰(zhàn)勝一切外部的危機，才能不斷激活組織本身。任正非曾講過，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，這句話中在信息競爭行業(yè)成為一句名言，它講的就是開放再開放。

　　全球的新常態(tài)是混亂、動蕩和不確定性，而且會持續(xù)加劇。對于一個全球化的商業(yè)公司來說，永遠都要警惕外來的顛覆。但田濤表示，對于華為來說，能夠打敗華為的永遠是華為自己。

　　提問環(huán)節(jié)——活躍的互動現場

　　據記者觀察，當晚講座舉行的地點——汕頭大學E101階梯教室，座無虛席。除了來自新聞學院、商學院、法學院以及其他各院系的師生外，講座也吸引了校外許多人士慕名而來，其中包括汕頭特區(qū)報和汕頭聯(lián)通、汕頭電信以及廣州21世紀報系。國際互聯(lián)網研究院也對本場講座進行了精心策劃，為講座專門配有主持人，以及邀請新聞學院多位學生參與互動。

　　在田濤的演講結束后，安排了一個特別的環(huán)節(jié)。15級新聞學院陳春霞同學代表汕頭大學新聞學院和國際互聯(lián)網研究院，向田濤贈送她與劉瀟穎、編輯出版專業(yè)“勇敢四女生”創(chuàng)作的宣傳畫，畫中寫有“創(chuàng)新，是華為進步的臺階”。田濤表示一定轉送給華為高層。當記者問及這幅宣傳畫的創(chuàng)意來源，陳春霞表示，自己一直使用華為手機，對華為的第一印象就是它的手機產品。用手機作為階梯，從華為第一代手機到今年最流行款，用手機的升級換代形象地詮釋華為的成長與進步。其次，受高爾基的名言“書籍，是人類進步的臺階”的啟發(fā)，她希望通過“創(chuàng)新，是華為進步的臺階”這句話向華為的成功送去汕頭大學學生的敬意。

　　講座當晚，田濤還攜帶了由他所著的《下一個倒下的會不會是華為》、由他主編的《槍林彈雨中成長-華為人講自己的故事》、黃衛(wèi)偉主編的《以奮斗者為本》和《以客戶為心》來到汕大，在場的觀眾可以通過提問免費獲得書籍。帶著對華為的好奇以及對書本的渴望，觀眾在提問環(huán)節(jié)十分踴躍。

　　田濤也是持著開放的態(tài)度一一回答觀眾的問題。有觀眾問到華為的核心與競爭優(yōu)勢在哪里，他答道，開創(chuàng)與分享是華為過去成功的兩大根本原因。一位廣告的同學就華為如何進行品牌管理向田濤提問，田濤笑著表示，華為的品牌具有爭議的獨特性，致力于構建一種寬松、寬容、寬厚的組織氛圍，讓創(chuàng)造力最大地發(fā)揮。他還表示，品牌建設也具有開放性，是共同創(chuàng)作的，不是少數人去閉門造車。

　　通過問答環(huán)節(jié)，觀眾滿足了自己的好奇心，也收獲了相關知識。講座結束后，未派發(fā)的書籍都被觀眾們搶著裝進自己的行囊。通過這四本書，讀者可以了解更多華為背后的故事，了解一個更真實的華為�；ヂ�(lián)網信息產業(yè)作為新興產業(yè)，發(fā)展迅猛，前景也讓人十分看好，而華為作為其中的佼佼者，無論出現在哪里，都會受到異常的關注。晚上九點三十分，華為制度實驗觀察的講座也在一片歡呼聲和掌聲中落下帷幕。