江鈴汽車以“生產和銷售具有行業(yè)最佳顧客滿意度的世界級產品”為己任，立志成為一流的汽車制造商，通過多年在質量領域的不懈努力，其產品質量連續(xù)大幅提升，各項質量指標顯示全順系列和江鈴系列兩大品牌已遠超國內競爭對手，實現了行業(yè)領先地位。

　　我們將通過采購、生產、研發(fā)三個方面來還原江鈴汽車精湛的造車技藝，以及與先進的福特生產管理體系相融合、不斷積累創(chuàng)新造車技藝的過程，看它如何走出一條屬于中國車企自主品牌的發(fā)展之路。

　　造車術之一：采買有道 轉型突進

　　價格隨行就市、質量拿捏無度、供應商良莠不齊，過去擺在江鈴汽車采購高管面前的是一道道難題。

　　“那是個粗放型的‘采購年代’，隨行就市的采購流程，對供應商把控力和影響力微乎其微。但自1997年成功導入福特采購體系，江鈴也不斷完善創(chuàng)新體系，這一困局徹底改變。”江鈴汽車股份有限公司副總裁鐘萬里，對過去老江鈴采購體系中的弊端記憶猶新。

　　2005年后，鐘萬里主管江鈴汽車采購體系這數年間，正是江鈴汽車大發(fā)展、大飛躍的時期，也是江鈴自身采購體系形成完善、發(fā)揮效用的時間點，他深知福特采購流程成功導入給江鈴采購帶來巨大的變化。

　　“小到單個原料成本核算模型，大到整套供應商標準體系，江鈴都具備了一整套完善有序的采購流程。”鐘萬里向記者表示。

　　鐘萬里向記者舉例，比如2010年橡膠價格飛漲，價格普遍高出日常的30%~40%，而橡膠又是汽車產業(yè)中不可或缺的原材料，按照過去江鈴采購做法，供應商會吵著漲價或斷供原料，這樣企業(yè)產品成本必將上漲，甚至還要面臨停產的險境。

　　而如今，再遇到這樣的漲價風波，江鈴汽車會允許供應商有一定原料價格控制率合理浮動，既保障了供應商的利潤空間，也使江鈴汽車免受原料成本上漲帶來的各項風險。

　　“每個月我們原料成本分析部的同事都會記錄各種原料的漲跌情況，并積極跟蹤原材料價格走勢，甚至要求供應商購買期貨保值供貨，我們也隨時做好調整采購策略準備。”鐘萬里在面對各種危機時已然胸有成竹。

　　不光是成本，與國際頂尖企業(yè)采購體系媲美的江鈴這套體系，更巨大的貢獻是通過卓越、高效的采購、定廠等流程有力的支持、保證了江鈴一系列新產品開發(fā)項目，并從配套源頭保證了產品的質量。

　　1997年導入福特流程后，從2005年、2006年開始，江鈴汽車采購流程體系逐步形成，并在V348(新世代全順)中國投產中實現首次“大練兵”。而后2010年江鈴馭勝投產上市時，江鈴汽車的采購體系發(fā)揮更是應對自如。

　　“今后，我們還將使產品設計優(yōu)化，并提高原材料利用率和工藝水平，降低產品成本增強市場競爭力。同時加強與供應商的戰(zhàn)略合作關系，倡導供應商優(yōu)勝劣汰制度。此外使我們的采購流程更好地適用新產品，符合中國市場需求。”對于未來的江鈴采購，鐘萬里信心滿滿。

　　造車術之二：制造有門 做細功夫

　　9月夏末，北京人民大會堂里，一項由國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局等權威評定，志在表彰中國企業(yè)質量最高榮譽的大獎正在頒發(fā)。江鈴董事長王錫高欣喜地接過“2009-2010年度全國質量工作先進單位”這一大獎，江鈴汽車由此成為江西省唯一獲此殊榮的企業(yè)。

　　各項質量指標顯示全順系列和江鈴系列兩大品牌已遠超國內競爭對手，實現了行業(yè)領先地位。其中，全順系列車型今年以來在被譽為全球最苛刻的GQRS(全球質量第三方調查系統)調查中，江鈴全順整體質量滿意度數據在福特亞太地區(qū)排名第一，TGW數據(千臺顧客抱怨數)在福特全球工廠排名最優(yōu)。

　　“我們要保護自己的顧客，產品的質量問題不能傳遞給我的顧客，我們需要第一時間把質量問題抑制在工廠內部，并加以分析和解決，最終奉獻最好的產品給我們的顧客。”江鈴汽車股份公司執(zhí)行副總裁劉年風向記者如是說。

　　據劉年風介紹，江鈴生產線有一整套質量操作系統，比如一些關鍵工位進行聯線控制，并在生產線末端設立“質量門”，一旦任何工位出現質量問題，生產線就會卡在“質量門”前，在某個質量問題未解決之前是無法將整車送下一道生產線的。

　　從2002年開始，江鈴開始導入福特精益生產體系和產品質量管理體系。2008年后開始導入福特全球質量提升流程，實現了江鈴、福特生產質量資源數據共享，顧客的抱怨和維修數據通過IT系統共享平臺，快速在福特和江鈴公司進行傳遞，跨職能的專業(yè)團隊獲得準確的數據和信息進行改善和提升活動。

　　“這些年導入福特一些生產、質量體系后，江鈴生產線上技改升級的步伐加快，比如打破產能瓶頸和提升生產效率的工作持續(xù)不斷地鋪展開來。”劉年風向記者表示。

　　劉年風告訴記者，在全順總裝吊裝線上，原先傳送鏈的設計節(jié)拍只能滿足5萬臺左右的產能，而江鈴2010年通過改變節(jié)拍速率，將傳送鏈節(jié)拍提升1分鐘的速率，使得全順一年增加6000至10000臺的產能。

　　通過一系列技改措施，江鈴產能提升率每年可達到15%以上。而產能利用率每年維持在90%至120%之間，去年更是達到150%產能效率，不斷提升的生產效率，產能利用率和銷量的良好匹配給公司創(chuàng)造了更大的利潤空間。

　　“銷售訂單、產能利用率及庫存儲備三大指標相匹配，為滿足顧客多樣化的產品訂單需求，江鈴建立了只固定三天排產的靈活生產體系，其能在最短時間用最低的工廠庫存來最大限度地滿足顧客個性化的訂單要求。靈活的生產體系是訂單制生產驅動的結果，其對公司的經營業(yè)績提升發(fā)揮的作用越來越大。”劉年風向記者表示。

　　在細節(jié)之處下足工夫，足見江鈴造車充滿智慧。“江鈴小藍新基地將于2013年建成投產，新基地將配備先進的生產線裝備和具備更好的工藝先進性，屆時江鈴全順工廠生產能力將達到12萬臺的產能規(guī)模，更好地滿足市場需求。”劉年風向記者坦言。

　　造車術之三：研發(fā)有序 歷經考驗

　　“江鈴在營銷和服務上屬于國內車企一流水準，但帶給消費者更多產品驚喜的頻率略顯遲緩。”一位商用車經銷商向記者坦言。記者在采訪中發(fā)現，有這種看法的人不在少數，其中不乏一些江鈴旗下的經銷商。

　　“汽車新產品問世是需要一段周期，而這個周期行規(guī)基本保持在兩年一小改，3到4年一大改，全新車型的換代周期對于乘用車在5至6年左右，而商用車時間會更長8至10年左右，而江鈴自1997年第一款全順上市，2008年全順的換代產品新世代全順上市，其性能已經完全顛覆了一般商用車的開發(fā)理念，不僅延續(xù)了全順車一貫的省油耐用安全，同時，它更加注重了駕駛員的操控穩(wěn)定性和乘客的乘坐舒適性，對于中國客戶的特殊要求和適應性。一個產品推向市場要成功，一定要經過嚴謹的開發(fā)設計流程和苛刻的試驗驗證。為的是讓我們的產品經得起市場及消費者的考驗和推敲。”江鈴汽車股份公司第一執(zhí)行副總裁熊春英向記者如是說。

　　據熊春英介紹，如今許多汽車廠商都有跟風的趨勢，什么車好賣就賣什么車，從研發(fā)到生產還不到兩年就匆忙上市，在經過短暫的市場銷售后，新車很快就面臨衰退期，這是完全不符合市場規(guī)律的。

　　“江鈴有一個執(zhí)行力很強的團隊，每個成員都很敬業(yè)，這也讓我倍感欣慰。”在采訪過程中，熊春英多次提到江鈴嚴謹的研發(fā)流程和強大的開發(fā)團隊，這有力的保障了江鈴眾多新車型問世后市場的良好反響。

　　Peter Dowding就是江鈴強大開發(fā)團隊中的一員，作為福特派來支持的技術專家，他已在江鈴工作兩年有余。

　　“我很高興來中國工作，這里的工作讓我倍感興奮，福特也非常樂意在中國造車，也在和江鈴的合作中不斷收獲驚喜和成就。”身為江鈴汽車股份公司產品開發(fā)副總裁Peter向記者坦言。

　　從全順第一款產品在中國問世以來，江鈴與福特的合作拉開序幕，此時的江鈴就不斷地吸取福特先進的研發(fā)技術和經驗，運用到新產品開發(fā)流程當中，比如2008年中國上市的V348(新世代全順)及2010年上市的江鈴馭勝。

　　“江鈴一直力求穩(wěn)健發(fā)展，不斷增強盈利能力，但我們并未滿足于此。我們有著合資公司品牌及自主品牌開發(fā)的優(yōu)勢，在合資品牌的開發(fā)中會加入中國的特殊需求并運用本地的資源減少開發(fā)費用，同時，鍛煉和培養(yǎng)本地人員的能力。而自主品牌開發(fā)的可以導入福特的開發(fā)流程以保證開發(fā)的產品投放市場取得良好的效果。福特正在全球對新產品開發(fā)推行福特全球開發(fā)流程，該流程對于一個全新產品開發(fā)在保證同樣投產質量的情況縮短了開發(fā)時間。今后，江鈴新產品開發(fā)的節(jié)奏肯定會加快，我們目前完全有能力、有水平開發(fā)出更多的車型，滿足不同消費人群，也讓江鈴汽車信譽根植于客戶心中。”熊春英向記者如是說。